8 de cada 10 personas en el mundo no están comprometidas con su trabajo. Traducido en números, estamos hablando que las pérdidas directas en productividad que ello provoca ascienden a 10 billones de dólares al año.
Estos datos emanan del reciente estudio State of the Global Workplace 2026 de Gallup.
Las causas son multifactoriales pero hoy quiero centrarme en el papel de los managers, esa posición de mando intermedio que debe dirigir un equipo y que, a su vez, es dirigida por alguien de más arriba en su organigrama particular. El manager puede ser desde alguien que dirige una persona y debe reportar a un superior a otro que dirige una unidad de negocio, o incluso una región mundial, pero que también ha de rendir cuentas con sus comités o matrices.
Me gusta tomar el concepto amplio de manager porque en mi experiencia, dependiendo de la estructura que tengamos, los males de los que adolece este colectivo son comunes, bien sean sufridos por el clásico mando intermedio o por algún directivo. El requisito dual es sencillo: dirige y es dirigido. Ocupa una posición sándwich en la que reporta mientras lidia con expectativas.
En el mismo estudio de Gallup se ha visto que el compromiso de los managers cayó hasta el 22% en 2025. Esto significa que apenas solo 2 de cada 10 mandos que guían algún equipo no quieren liderar o les da igual hacerlo.
El problema es crítico ya que son los responsables directos de lograr que sus propios equipos funcionen bien, se sientan inspirados y entiendan la estrategia del negocio para ejecutarla. La buena noticia es que podemos solucionarlo.
Hoy te traigo 10 preguntas que nos servirán para saber cómo están nuestros managers y qué podemos hacer para mejorar su salud emocional, bienestar y liderazgo. Ten en cuenta que cada vez que respondas un “sí” tendrás una alerta sobre la que actuar.
- ¿Han llegado a ser managers por antigüedad y/o por haberse convertido en buenos especialistas en su materia?
El error clásico en el que no hemos de caer de ahora en adelante. Tradicionalmente se ha promocionado por veteranía o experiencia en un puesto de trabajo concreto que, presumiblemente, ha servido para aprender mucho sobre la materia que se trabaja. ¿Consecuencia? Promoción a dirigir el equipo.
El problema surge porque ser el mejor especialista en algo no tiene nada que ver con las competencias de un buen manager, que confluyen en la gestión de personas. Por ello, mi recomendación es que cuando tengamos que elegir a alguien para ascenderlo y que empiece a tener personas a su cargo nos basemos en su talante, en si es buena persona, en si tiene don de gentes y liderazgo y, por supuesto, en si cumple con los requisitos técnicos para el puesto.
- ¿Más reuniones que tiempo real de gestión?
La “reunionitis”, ese fenómeno consistente en programar reuniones internas para todo, aparece con mayor intensidad cuando se alcanza la posición de manager. Muchas personas me comparten que les piden estar en reuniones de planificación, coordinación o toma de decisiones, durante días o semanas seguidas sin posibilidad de gestionar sus equipos. Quizás te resulte familiar porque seas víctima de ello también.
Las reuniones deben ser estrictamente necesarias, enfocadas al asunto a tratar y no pueden privar de tiempo en la operación con el equipo, pues como cabeza del mismo ha de estar presente y disponible. De lo contrario ¿por qué entonces en sus competencias estaría dirigir si no puede hacerlo?
Qué pueden haber épocas así, sí pero con moderación y buen balance. Una organización sana tiene las reuniones estrictamente necesarias y no roba tiempo a sus profesionales.
- ¿Responsabilidad pero sin autonomía suficiente?
Todo manager dirige y, para ello, debe tener libertad para tomar decisiones que afecten a su equipo. El problema es que dentro de una aparente autonomía hay escondido un control de actuación. “Sí puedes decidir lo que quieras pero debes primero consultármelo para verlo”.
La pregunta es clara: ¿Puede o no puede?
A esta situación típica del “micromanagement” la bauticé como empoderamiento envenenado, pues digo que tienes un terreno amplio de actuación digno de tu responsabilidad pero, rápidamente, cuando lo empiezas a ocupar, te mantengo en corto como si de una correa atada al cuello que te impide avanzar se tratase. La solución es simple y efectiva. Cabe delimitar muy bien las responsabilidades y competencias para que todos sepan bajo qué circunstancia estamos trabajando, sin olvidar, por supuesto, con su cumplimiento.
- ¿Explican decisiones en las que no han participado?
El manager representa la cara visible de la empresa para su equipo, lo que significa que se puede presumir la participación del primero en toda decisión que afecte al segundo. Sin embargo, todos sabemos que la realidad es muy distinta a este escenario, ya que un sinfín de medidas se piden implementar sin haberlas, ni tan siquiera, comunicado a los propios managers.
Quien tome la decisión ha de dar la cara de alguna forma si busca involucrar alguno de sus managers en la ecuación, pues lo que no podemos permitirnos es descargar nuestra responsabilidad para librarnos de las eventuales réplicas que puedan haber. Además, hay que ser generoso en cuanto a explicación de detalles se refiere si pretendemos que un tercero, como es el manager, que no sabe de qué va la película, traslade una información a su equipo.
El objetivo es que todo manager se sienta respaldado en esa dura tarea de trasladar un mensaje de “más arriba” que no siempre será agradable. Así evitaremos depositarle una presión innecesaria que ni tan siquiera se ha buscado mientras abonamos el terreno para seguridad psicológica
- ¿Se les pide cuidar personas, pero solo se les mide por números?
Esta es la gran contradicción, la que demuestra de forma palpable si la cultura organizacional es sana y fuerte o sólo ocupa mensajes bonitos en las paredes de la oficina mientras los comportamientos revelan lo contrario. La coherencia entre lo que decimos pedir, que velen por sus equipos para que den lo mejor que tienen, y lo que realmente esperamos, resultados a toda costa cual “fin que justifique los medios”, produce un choque de trenes que quema al equipo, quema a los managers y perjudica la productividad.
En clientes nuestros hemos implementado sistemas de evaluación y pago de bonus en los que ya no solo cuenta el resultado económico, también tiene un peso la forma de llegar a dicho resultado. Así premias las buenas formas de hacer. Porque pueden haber coyunturas en las que el mercado se tuerza y, no por ello, el manager lo estará haciendo mal.
Los números deben salir pero recuerda que solo saldrán en el largo plazo de forma sólida y sostenida si el equipo está cuidado. Es el círculo virtuoso de la Felicidad Eficiente empresarial.
- ¿No han recibido formación práctica en liderazgo?
Enlazada con la primera pregunta, si promocionamos a manager solo por antigüedad o conocimiento técnico corremos el riesgo de que falte la pata más importante de la mesa, el liderazgo.
Y resulta que el liderazgo, esa habilidad para inspirar a los demás a ser más, hacer más y dar lo mejor que tienen, es algo que ha de entrenarse continuamente, se traiga de serie o no. El motivo radica en que guiar personas para cumplir objetivos marcados es un arte en sí mismo, de los más difíciles que existen, ya que cada una es de su padre y de su madre, algunas tendrán más ego, otras más necesidad de atención, otras serán más conflictivas, otras muy introvertidas. Un mar de perfiles en el que todo manager debe navegar para que dejen sus diferencias a un lado, pongan sus virtudes al servicio común, confluyan exitosamente y sirvan para sacar el trabajo.
No olvidemos que liderar y mandar no son lo mismo, pues lo primero implica servir al equipo para lo bueno y lo malo, creando el entorno para que las personas proactivamente operen, mientras que lo segundo solo pide ejecutar órdenes, a veces, con la única arma del miedo y la represalia, sin haberse ganado respeto alguno.
- ¿Pueden compartir su desgaste?
Asume que tus managers se van a desgastar, pues como toda pieza en un motor sujeta a presión y rozamiento continuo, el desgaste es un fenómeno inevitable. Aquí el objetivo es anticiparse a que dicho desgaste se convierta en burnout, es trabajar en el terreno de la prevención para el bienestar emocional. Para ello, toma de guía la pregunta de nuestro Índice de Felicidad Eficiente “¿puedes ser tú todo el tiempo?”
Esta pregunta nos indica si existe verdadera seguridad psicológica o no, es decir, si los colaboradores pueden expresarse libremente como son, sin temor a nada. Trasladado al terreno del manager, este entorno de confianza genuina debe cultivarse hacia abajo (con su equipo) y hacia arriba (con sus jefes).
Hacia abajo porque el equipo está formado por los compañeros del día a día, que si bien son dirigidos por el protagonista de esta historia, deben apreciar que también es un ser humano, con vulnerabilidad y cercanía, lo que, a su vez, genera mayor complicidad y cohesión. Y hacia arriba porque son los jefes del manager son quienes deben regular los niveles de presión y, a su vez, cuidar del cuidador si quieren tener un entorno sano que sea eficiente, productivo y humano.
La mejor forma para crear un entorno como el descrito pasa por fomentar que las personas se conozcan entre sí y aprendan a poner en práctica la empatía como habilidad interpersonal más importante.
- ¿Lideran cambios, Inteligencia Artificial o transformaciones sin organización?
Sobre este tema me extenderé en un futuro artículo pero cabe adelantar que todo proceso de cambio ha de pasar por una adopción, lo que significa que los equipos, encabezados por sus managers, tienen que participar de forma activa en dicho proceso.
A nivel práctico, han de testear y tener autonomía, aunque sea controlada, para comprender en qué consiste el cambio para, con la práctica, hacerlo propio y sentir que emana del equipo. De lo contrario, nos encontraríamos en lo que veíamos en la pregunta 4, managers que han de dar la cara y ejecutar decisiones que ni tan siquiera conocen.
En este sentido, la mejor recomendación que puedo darte es que empoderes para que sientan que todo lo que vayamos construyendo emana de ellos, pues si sienten que lideran la transformación se la echarán a sus espaldas y la sacarán adelante sin que debas imponer nada. En otras palabras, incrementaremos su sentido de pertenencia y abrazarán el cambio que les pedimos.
- ¿Apagan fuegos constantemente?
Si tus managers son extintores andantes y trabajan en modo reactivo constante tengo una mala noticia, no están liderando y se están quemando por carecer de una protección ignífuga contra la desorganización y el caos.
La solución rápida pasa por tres acciones: priorizar, delegar y consensuar.
Priorizar porque da orden a las cosas que han de realizarse. Delegar porque descarga de trabajo y distribuye las tareas. Y consensuar permite acordar por todas las partes involucradas cuáles son los trabajos que deben hacerse en un orden determinado, asumiendo una especie de contrato no escrito que no puede quebrantarse si queremos paz y efectividad.
Para que lo anterior se produzca, la organización requiere de ordenación en cuanto a personas y de procesos claros, a fin de que todos sepan qué tienen que hacer y con quién deben despachar.
- ¿Se han vuelto más cínicos o distantes?
Este es el desenamoramiento del puesto, de la gran responsabilidad y el honor que representa servir a personas.
El cinismo, pasotismo, distancia, enfriamiento o tendencia a cosificación de las personas es algo que se da cuando tu compromiso y sentido de pertenencia desaparecen. Las causas pueden ser desde equipos difíciles de gestionar hasta el sometimiento a una presión desmedida y deshumanizada. Si ya juntas ambos extremos, nada extraño por cierto, obtenemos un cocktail tan nocivo como una copa de cicuta emocional.
Sin duda, lo que nos demuestra es la ausencia de preparación y entrenamiento para un puesto tan exigente como el de manager.
Es posible que las malas circunstancias acentúen el cinismo o la distancia de trato si alguien ya lo era antes de asumir la posición. Pero si quien era pacífico empieza a comportarse de forma tóxica seguramente se deba a la sensación absoluta de desamparo, soledad, falta de cuidado y ausencia de humanidad.
Yo mismo he visto este proceso de conversión y es triste cómo se va produciendo poco a poco, por herencia de muy malos jefes o resentimiento acumulado que se vuelca, ahora, en los nuevos dirigidos. Te confieso que incluso yo pude haber caído en esta situación cuando fui manager por primera vez, pero decidí no pagar con mi equipo los males que debía soportar, lo que me hacía ganarme conflictos pero me permitía dormir en paz con mis valores. Eso sí, la situación resultó insostenible hasta que lo dejé.
Para evitarlo, debes escuchar a tus managers, pues hacer sentir escuchado está comprobado que reduce el burnout desde un 42%. Recuerda que escuchar es la forma más básica de amar.
Hasta aquí 10 preguntas, que no son exhaustivas pero sí meten el dedo en la llaga de los principales motivos que provocan la falta de compromiso en nuestros managers.
¿La buena noticia?
Que por poco que hagas los resultados serán exponencialmente agradecidos. Eso sí, depende de ti que así sea y, si no sabes cómo, podemos ayudarte.
Antonio Rodríguez Martínez
Fundador, conferenciante y CEO de Efficient Happiness.