“Un buen líder es como un paraguas protector”. Esta brillante observación fue realizada por Antonio Rodríguez, CEO y fundador de Efficient Happiness, mientras estábamos compartiendo experiencias vividas durante una reciente conversación de ZOOM. Nunca había escuchado el término y pensé que se trataba de una extraordinaria observación.
Mientras reflexionábamos sobre este concepto y entrábamos en él, entendí que Antonio quería decir que deberíamos pensar en la cultura organizacional como un paraguas protector que cualquier líder puede usar para guiar y dar cobijo a sus equipos. En ausencia de un paraguas cultural fuerte, un líder debe encontrar otras formas de cuidar a quienes están bajo su liderazgo.
Este artículo es una colaboración entre Antonio y yo para explorar más a fondo el concepto de paraguas cultural, cómo se puede utilizar correctamente y cómo puede ser una metáfora poderosa para un gran liderazgo.
A veces, conocemos teóricamente la cultura de nuestra organización y entendemos que está destinada a servir a nuestra gente para que puedan trabajar en el entorno más acogedor y solidario. Pero en ocasiones, lo que se supone que difiere mucho de lo que realmente es.
La cultura es el conjunto de valores, creencias y comportamientos que emanan de un grupo social y que rige su funcionamiento porque así tácitamente, lo han acordado. Viene a representar, incluso, una parte fundamental de lo que podría ser un contrato social.
Esta cultura se crea para brindar una protección a la idiosincrasia y maneras de hacer de sus gentes, creando un espacio de libertad en donde todos se sientan protegidos. Esa es la razón por la que nos sentimos más cómodos cuando estamos con quienes compartimos gustos, creencias o puntos de vista. Decimos que encajamos porque hay algo abstracto que nos une. De hecho, citando al reputado historiador y autor Yuval Noah Harari, el origen de este fenómeno se produjo con la llamada Revolución Cognitiva, a partir de la cual, personas que no se conocían podían imaginar entes no tangibles, como una divinidad, que los unían para luchar y velar por esa causa común. Eso sería la cultura y, ese poder de unión, encaje y cobijo, sería el paraguas protector que ofrece a quien está debajo.
Los buenos líderes saben cómo utilizar el paraguas de la cultura para proteger y resguardar a sus equipos, por ejemplo, de las lluvias de acciones sinsentido o de las tormentas que provocan una rotación innecesaria. Cuando el paraguas cultural no cumple con esta función y lo único que protege son los intereses organizacionales en términos económicos, de crecimiento y riqueza por encima de lo demás, los buenos líderes han de trabajar más allá de los límites de la cultura para proteger a su gente.
En mi experiencia como oficial, los líderes tienden a tener buenas intenciones y quieren lo mejor tanto para la organización como para sus equipos, en el equilibrio se encuentra la virtud. La línea se desdibuja cuando confundimos una gran cultura que apoya a las personas con una que solo defiende las necesidades empresariales. La cultura de una organización y, sobre todo, sus valores y comportamientos, deben ser los principales impulsores de las interacciones de un líder con su gente, y deben encaminarse al beneficio de las personas.
Al pensar en más de tres décadas de servicio en la Armada, creo sinceramente que lograr una “Cultura de Excelencia” ha sido el motor principal de todo lo que hacemos. Sin embargo, a menudo muchos mandos con autoridad malinterpretan el objetivo y sostienen el paraguas cultural de forma que únicamente les protege a ellos o a los intereses corporativos, dejando fuera a su principal motor, las personas en sus respectivas misiones.
Un líder eficaz sabe cómo usarla para cuidar a quienes están bajo su liderazgo; y cuando los comportamientos que se esperan chocan con los de aquellos a quienes lideramos, debemos encontrar formas alternativas de protegerlos. Aunque, a veces, esto signifique que un líder deba tomar decisiones que podrían tener repercusiones personales, incluso si la situación le obliga a costear de su bolsillo medidas que favorezcan las necesidades de sus colaboradores. Ya sabemos que, en casos así, lo más probable es que los líderes de verdad decidan marcharse a otro lugar de trabajo porque sus valores pro personas chocan con los de esa cultura que solo favorece a unos pocos.
Como líderes, unas veces obraremos bien y otras nos equivocaremos, es ley de vida. Por ello es necesario que nos esforcemos por comprender la cultura de nuestra organización y que, en caso de duda, recordemos que las organizaciones son las personas que hacen que las cosas sucedan, por lo que la cultura siempre nacerá de sus integrantes. Si no los cuidamos, habremos fracasado como líderes.
La cuestión es: ¿Cómo sabemos cuándo nosotros, como líderes, estamos usando el paraguas cultural para proteger a nuestra gente, a nosotros mismos o a nuestra organización? Permítanme compartir con ustedes dos ejemplos de mi propia carrera.
1.- «Necesitas trabajar los fines de semana». El momento en que elegí no escuchar a mi jefe.
Hace años, cuando fui bendecido con el mando de un buque de guerra de los EEUU, nos estábamos preparando para una inspección especialmente importante que llamamos Junta de Inspección y Reconocimiento (en sus siglas en inglés, INSURV). La INSURV fue establecida inicialmente por el Congreso en 1870, con una legislación promulgada en 1882, para inspeccionar los barcos de la Armada e informar sobre su preparación por si habíamos de entrar en combate. Se trata de una inspección minuciosa que examina los barcos de acuerdo con los estándares de la Marina para determinar la preparación en un sinfín de áreas. La inspección está diseñada para realizarse «con calma» y como una «prueba a libro abierto» (los estándares están disponibles de antemano -). En los años anteriores a nuestra inspección, una gran cantidad de barcos habían fallado o sus trabajos habían sido muy precarios durante esta importante inspección, que se realizaba cada 3-5 años de vida de un barco. Era comprensible que mi Superior Inmediato en Mando (CIIU), el Comodoro de Escuadrón, que en ese momento estaba a cargo de unos 14 barcos, no quisiera que ninguno de sus barcos fallara. ¡Yo tampoco!
Como Superior Inmediato al Mando (ISIC) de más de 14 buques de guerra en ese momento, mi jefe supervisó la competencia táctica, el apoyo administrativo y la preparación material de estos buques para asegurarse de que estuvieran listos para desplegarse en todo el mundo, en apoyo de las tareas Nacionales. Yo, como Capitán del barco, fui responsable de todo lo que sucedía en la embarcación. Ello implicaba lo bueno, lo malo y todo lo demás. Obtener un resultado negativo en la INSURV no solo significaría falta de liderazgo por parte del Capitán, sino que también pondría en evidencia al Comodoro de Escuadrón. Era comprensible que mi jefe estuviera muy interesado en nuestro éxito. La cultura de nuestro Escuadrón en ese momento era, y sigue siendo, la cultura de la Marina de los EEUU, una cultura de excelencia.
No es difícil definir una cultura de excelencia cuando sus valores fundamentales son el honor, la valentía y el compromiso. Pienso en ello como estar siempre listo, haciendo todo lo que sea necesario para asegurar dicha excelencia, haciendo las cosas bien, sin miedo y comprometiéndonos plenamente con la misión. Estos valores son el combustible que nos guía a los mandos para cuidar a nuestras personas a fin de que puedan cumplir con la misión. Sin embargo, honestamente creo que hay quienes siguen priorizando la misión a las personas, sin importar el precio.
Faltando todavía varios meses para la inspección, mi jefe y yo tuvimos una conversación sobre cuán preparados pensaba que estaban el barco y la tripulación para superarla. Teníamos una buena relación y sentí que confiaba en mí. Después de decir que pensaba que íbamos por buen camino y que deberíamos poder no solo aprobar, sino hacerlo bien, mi jefe me preguntó si había considerado traer al equipo los fines de semana para trabajar en los preparativos. Su pregunta estaba basada en experiencias previas que había tenido con otros buques, en los cuales se obligaba a sus tripulaciones a trabajar los fines de semana antes de la inspección.
Para hacernos una idea, comenzamos a prepararnos para esta inspección un año antes de la misma debido a que es extremadamente detallada. Además, originalmente se suponía que nuestra inspección iba a ser limitada, ya que nuestro barco iba a ser desmantelado en el corto plazo debido a su antigüedad. No fue así y se nos exigió la misma rigurosidad, obligándonos a prepararlo todo en menos tiempo que el resto de embarcaciones navales. Así que empezamos de inmediato.
Mi equipo había estado trabajando muy duro de lunes a viernes, dedicando jornadas de 12 a 14 horas, a veces más; podía confiar en ellos. Por este motivo sentí que no debíamos exigirles trabajar también el fin de semana, su único momento de descanso y desconexión para estar con sus familias.
Como era de esperar, a mi jefe le respondí que no, que no necesitábamos trabajar los fines de semana. Me pidió que lo pensara y que no dudara en hacerlo si sentía que era necesario. Yo tomé nota.
Transcurrió el tiempo y a un par de meses de la INSURV, mi jefe, nuevamente, preguntó si habíamos empezado a trabajar los fines de semana. Volví a responder que no, ya que, previsiblemente y debido al ritmo que llevábamos, podríamos hacerlo bien sin tener que trabajar con la tripulación los sábados y domingos. Entonces, me contestó que el resto de barcos del escuadrón llevaban trabajando fines de semana desde hacía tiempo y, más aún, cuando estaban cerca de la inspección. Volví a tomar nota, aunque seguía sin sentir que lo necesitáramos. Conocía a mi gente, confié en ellos y entendí sus capacidades y su impulso.
Se aproximaba la inspección y, nuevamente, mi superior me preguntó si habíamos comenzado a trabajar los fines de semana, enfatizando que ningún otro barco lo había hecho bien sin tener que trabajar sábados y domingo. Estaba claro que lo que realmente quería de nosotros era que, sí o sí, trabajásemos los fines de semana
Yo seguía sin querer perjudicar a mi tripulación. Habían estado trabajando muy duro, completando jornadas interminables y, lo más importante, los preparativos iban bien.
Mi dilema entonces fue: 1) Obedecer al jefe y obligar a la tripulación a trabajar los fines de semana, lo que indicaría que no confiaba en que pudiéramos estar listos pese al camino recorrido, y perjudicando la felicidad de muchas familias, o 2) arriesgar mi posición dentro del escuadrón desobedeciendo la orden implícita de trabajar en nuestros días libres.
¿Qué hace un líder cuando debe decidir entre lo que se supone que es lo mejor para la organización, aunque no sea así, y lo que es mejor para sus personas?
Entender que la cultura corporativa exige excelencia y, que ésta, se traduce en trabajar más horas, sacrificando nuestro bienestar emocional y físico de los equipos es, simplemente, incorrecto. La excelencia se puede lograr trabajando de manera más inteligente y eficiente, siendo innecesarias largas jornadas o trabajo de fin de semana. No es cuestión de cantidad, es cuestión de calidad.
Conocía a mi tripulación y sabía que podían cumplir. Entonces, ¿qué podía hacer yo? Mi jefe confiaba en mí. Siempre escuchaba y siempre me dejaba hacer las cosas como mejor considerase. Esta vez, sin embargo, sentí que realmente me estaba pidiendo que hiciera algo que pensaba que marcaría una diferencia significativa en nuestro éxito. El impulso para asegurar el éxito en este caso pareció triunfar sobre nuestra preparación real y la felicidad de mi equipo. Sus comportamientos y, los que esperaba de nosotros, significaba que el paraguas cultural lo había tomado en sus manos para cubrirse a sí mismo y a los intereses corporativos. ¿Conspiraba contra nosotros la cultura de excelencia que habíamos establecido? Para mí, la excelencia se logra asegurándonos de cuidar a nuestra gente.
Sé que mi mando superior, en el fondo, también tenía la misma visión que yo, pero experiencias anteriores lo habían llevado a creer que, a más horas trabajadas (irracionalmente), mayor excelencia y mayores resultados en la inspección. Sin embargo, un buen líder también ha de ser un buen seguidor.
Ciertamente quería hacerlo bien, pero me preocupaban más mis personas que la inspección. Ese paraguas que sostenía como líder necesitaba proteger a mi gente primero. ¿Qué hice entonces? Opté por una opción intermedia a lo que quería el jefe. Llamé a todos mis supervisores, oficiales y jefes en el barco, y les pedí que fuéramos nosotros quienes viniéramos el fin de semana, dejando que nuestro equipo se quedara en casa. Si mi jefe me preguntaba si habíamos trabajado los fines de semana, honestamente podría decir que sí.
Sin informar de ello a nuestra cuadrilla, los que ostentábamos posiciones de liderazgo vinimos a trabajar unos fines de semana antes de la inspección, pidiéndole al equipo completo que acudiera, únicamente, el sábado y domingo anteriores a la tan esperada inspección. Mi jefe nunca volvió a preguntarme ya que, al ver a todos los líderes principales trabajando cuando él quería, lo más probable es que supusiera e informara que estábamos trabajando los fines de semana.
Llegada la inspección, nuestra tripulación estaba lista. Y no solo pasamos nuestra INSURV sino que obtuvimos un resultado por encima del promedio general, teniendo, además, en cuenta que nuestro buque iba a ser desechado por el gobierno en unos meses debido a su antigüedad.
Estaba orgulloso y me sentí bien por el gran trabajo de la tripulación. También validó mi creencia de que nuestra gente debería ser lo primero. Si confiamos en ellos, los cuidamos y los tratamos bien, el rendimiento del equipo será mayor. Sostener el paraguas cultural como líder te transfiere la responsabilidad de cómo canalizar los valores y resto de parámetros culturales en favor de tus personas.
2.- «¿Cualquier cosa que necesites?» El día que no pude extender completamente mi paraguas para la protección de los demás.
Esta historia sucedió al año y poco de haberme hecho cargo de la segunda Base Naval más grande de los Estados Unidos, con más de 1.500 empleados y apoyando a unas 50.000 personas cada día, cuando revisé nuestra encuesta anual de clima de Comando (encuesta de cultura corporativa). Fue una encuesta muy favorable, con muchos comentarios positivos, y en la que nuestra plantilla se sintió bien por venir a trabajar. Como tal, se destacaron los comentarios negativos y quería centrarme en corregir cualquier problema. Al revisarlos, encontré un comentario escrito que indicaba que, en mi primer año, como oficial al mando, había mentido.
Al parecer, prometí agua a alguien y varios meses después, todavía la estaban esperando. No lo citaré, ya que no recuerdo completamente las palabras, pero la esencia de la queja era que no me preocupaba por mi gente e hacía falsas promesas. Por supuesto, esta declaración me sorprendió. Inicialmente, no recordaba de qué se trataba. Confieso que me molestó, como líder verdaderamente proactivo que se preocupaba por las personas primero y siempre hacía lo que podía para cuidarlas.
Después de reflexionar un poco, recordé un día lluvioso en que estuve inspeccionando nuestro departamento de seguridad, de 400 personas, el departamento más grande de nuestra instalación. Normalmente, me dirigía a pie hacia los puestos de seguridad y pasaba unos minutos con el personal de guardia (denominados centinelas), no solo para asegurarme de que la gente estuviera haciendo su trabajo, sino también para hablar con ellos y conocerlos. Este día, debido a la lluvia, me dirigí en coche. Me detuve en una puerta de un punto de control y, tras preguntar cómo iban las cosas, pregunté a un centinela si había «algo que necesitase». Dijo que se había olvidado de llevar agua para él. Le contesté que pasaría la petición a su supervisor para que le diese un poco de agua. Seguí mi camino, pasando al siguiente punto de control, y al siguiente, y al siguiente, satisfecho de que estábamos haciendo nuestro trabajo de asegurar la base. Pasé la orden y, a partir de ahí, me olvidé por completo de que el centinela necesitaba agua.
Consideraba que teníamos una cultura de excelencia, todo estaba por escrito, lo recordaba a todo aquel con quien me cruzaba coreando nuestro lema: «¡Apoyamos a la Flota, el Gerrero y la Familia, con excelencia siempre!» Este joven centinela también era uno de esos luchadores.
EL agua nunca le llegó. ¡Cómo pude fallar ese día! Estaba tan ocupado cuidando los intereses corporativos, asegurándome de que nuestra gente estuviera haciendo su trabajo correctamente, que me olvidé de abrazar completamente a un empleado bajo nuestro paraguas cultural.
Quizás parezca un pequeño detalle, un simple vaso o botella de agua, pero es mucho más que ello. Pensando en retrospectiva, me doy cuenta de que mi organización fracasó colectivamente en garantizar que se atendiera adecuadamente a esta persona. Ni su supervisor inmediato, su sargento, ni el oficial a cargo de la base ese día, ni sus líderes superiores en el departamento, ni el oficial ejecutivo, ni yo, hicimos nuestro trabajo ese día.
Este joven me pidió ayuda y le dije que se la iba a brindar, creándole una expectativa de que alguien haría algo para aliviar su necesidad. Ese día aprendí una lección valiosa después de leer sus comentarios e hice algunos cambios significativos que aseguraron que toda nuestra gente tuviera agua disponible.
Algunos argumentaron que no era para tanto, que era responsabilidad suya asegurarse de que tenía lo que necesitaba, y que, al tener una radio, este joven podía y debería haber contactado a su supervisor para asegurarse de que disponía de lo que necesitaba. Sin embargo, como líderes, es nuestro deber velar por el cuidado de nuestra gente. Si nos tomamos el tiempo para preguntar a alguien cómo podemos ayudarle, debemos estar preparados para brindar esa ayuda o, al menos, dar una respuesta coherente. Me doy cuenta de que, si bien estaba realmente interesado en asegurarme de que mi equipo fuera atendido adecuadamente, no escuché ni actué realmente como debía. Como líderes, no somos infalibles.
La cultura de nuestra organización es algo que realmente debemos entender y poner en práctica todos los días, con todo lo que hacemos. Una cultura de excelencia, basada en la confianza, el cuidado y en beneficio de nuestros colaboradores, asegura que alguien siempre esté escuchando y tomando acciones para mejorar la vida de quienes hacen que la organización funcione. Después de la experiencia que viví, estuvimos mejor y nuestra gente se sintió mejor atendida.
A veces sabemos cuál es la cultura de nuestra organización y entendemos que está destinada a servir a nuestras personas para que puedan trabajar en el entorno más seguro, saludable y solidario. A veces, lo que se supone que es la cultura y lo que verdaderamente es, son dos cosas muy diferentes. Los buenos líderes saben cómo usar el paraguas de la cultura para proteger y resguardar a sus equipos de las lluvias de elementos perjudiciales e irracionales, aquellos que desconectan a nuestras personas del propósito común que perseguimos. Cuando el paraguas cultural solo sirve para favorecer a la organización como estructura empresarial, valorando únicamente las ganancias, el crecimiento y la riqueza por encima de lo demás, los buenos líderes han de trabajar más allá de los límites de dicha cultura para brindar la protección necesaria a sus equipos.
Los líderes son personas, y, como tal, en ocasiones fallan. Es imperativo que nos esforcemos por comprender la cultura de nuestra organización y que, en caso de duda, recordemos que nuestras personas siempre estarán por encima de los números.
No podemos olvidar que las empresas son personas, quienes si se sienten bien y pueden ser ellas mismas harán que todo lo bueno suceda, harán que se produzca mejor, harán que quieran estar en nuestros equipos y no en otros y serán quienes lleven por bandera nuestra marca y organización con orgullo, dando su mejor versión y dejándose la piel cada día.
Autores: Antonio Rodríguez Martínez y Capitán Roy Love
El Capitán de Navío (Retirado) de las Fuerzas Navales Roy Love es Presidente de la Asociación de Oficiales de los Servicios Navales Estados Unidos, mentor de la Hispanic Inspiring Student Performance and Achievement y autoridad dentro del ejército estadounidense.
Cuenta con múltiples reconocimientos, entre los que destacan la Medalla al Servicio Superior de Defensa, la Medalla al Servicio Humanitario, la Medalla al Reconocimiento y Honor dela Marina o la Medalla al Reconocimiento y Honor de la Armada.