Un día decidimos fundar nuestra empresa, solo o con socios. Somos especialistas o técnicos en algunas disciplinas concretas y, con base en ello, empezamos a vender sobre lo que conocemos. Las cosas empiezan a ir bien, comenzamos a contratar porque necesitamos más manos y, un día, sucede algo de lo que no nos han advertido.
Ya no somos simplemente el especialista que vende bienes o servicios a sus clientes. Ahora somos alguien que dirige un grupo de personas que nos ocupan más tiempo que la relación con clientes. Hacemos muy bien el trabajo profesional, pero nadie nos ha enseñado sobre gestión de personas, liderazgo y dirección de equipos y, ahí, es cuando surgen todos los problemas.
¿La buena noticia? Que tiene solución.
Aquí te voy a dar la brújula de la gestión del talento para te acompañe en tu retador viaje empresarial. Tu objetivo va a ser contestar exitosamente estas tres preguntas cuando tengas equipos o personas a tu cargo: 1) ¿Quiénes somos?; 2) ¿Cómo pagamos?; 3) ¿Cómo crecemos?
A continuación profundizaremos en cada una de ellas.
1. ¿Quiénes somos?
Esta cuestión responde a tu cultura de empresa, al ADN que compone tu organización, a los elementos intangibles que hacen que quieran trabajar en tu organización y no en otra de la competencia.
Doy por hecho que te conoces y sabes cómo eres. Tu forma de hacer es la que moldea tu negocio desde el inicio pero cuando vas creciendo, cada persona que incorporas tiene unas particularidades que acabarán modificando lo que inicialmente creaste, dando, quizás, como resultado una idiosincrasia nueva que no viste venir.
Los seres humanos somos de nuestra madre y de nuestro padre, vemos las cosas diferentes y nos regimos por unos valores determinados.
¿No te sientes en casa cuando conoces a alguien con quien hay sintonía? ¿No es como si lo conocieras de toda la vida? Eso es lo que comúnmente llamamos “tener feeling”.
Ese “feeling” no es ni más ni menos que un sentimiento consecuencia de compartir comportamientos, valores y visiones sobre las cosas, sintiéndonos a gusto y con confianza para mostrarnos libremente sin miedo a ser juzgados o reprochados. Este ha de ser nuestro objetivo en la empresa porque las consecuencias son un mayor sentido de pertenencia y un mejor desempeño. Harvard fue más allá y publicó en su revista un estudio que demostró que las relaciones de amistad incrementaban nuestro compromiso en el trabajo un 50%.
¿Cómo podemos crear ese sentimiento común para que todos sientan los colores?
- Definiendo una cultura de empresa real que sea nuestra guía en todo.
- Conociendo nuestra visión y propósito y alineando objetivos empresariales e individuales con ellos para tener claro el destino común por el que cada día luchamos.
- Determinando los valores por los que nos regimos a través de la observación de nuestros comportamientos. Deben encontrarse los compartidos a través de la escucha de la plantilla para que sienta que un pedacito del despacho es suyo, ya que forma parte de algo más grande como elemento esencial.
Una cultura es un termómetro infalible, pues he visto cómo incluso en comités de dirección la robustez de sus pilares ha acabado expulsando a la manzana podrida que no encajaba y pretendía desestabilizar todo.
Recuerda que las personas quieren estar contigo por lo que les aportas como ser humano. Lo técnico pueden aprenderlo en cualquier lugar, pero lo que te hace único es el sello diferenciador de tu equipo.
2. ¿Cómo pagamos?
Esta segunda pregunta hace alusión a cuáles son las normas que rigen la forma en cómo estamos pagando. El dinero es esencial para la vida y es parte obligatoria en toda relación laboral. Sin embargo, siempre supone dificultades hablar sobre él.
Piensa en cuántas veces te han pedido un aumento y tu respuesta se ha basado en la intuición o percepción. Piensa también en esas situaciones en las que debes decidir a quién premiar y te guías por lo que crees. Y piensa en cómo decides por qué unos deben cobrar más que otros.
Si todo lo anterior no lo basas en reglas claras y datos objetivos vas a tener dolores de cabeza y tu negocio y trabajadors se va a quemar.
Para evitar guiarnos por el pie con el que me levanto o por la dirección en la que sople el viento, cabe determinar por qué mis personas cobran lo que cobran, con base en qué méritos y si cobran justamente o no, en comparación en el mercado externo e interno. Aquí entran en juego la llamada política retributiva, la determinación de competencias en un organigrama profesional con un mapeo por categorías, la evaluación por desempeño y el plan de carrera, que desarrollaremos en la siguiente pregunta.
De forma simple sería:
– Definir en un organigrama qué posición ocupan los colaboradores en la empresa y con base en qué competencias.
– Cuánto cobran en esa posición y por qué.
– Qué justifica que puedan cobrar más y qué deben hacer para ello.
Cada una de las políticas y herramientas enumeradas tiene su complejidad pero la clave reside en la sencillez y en que cada encaje a la perfección, de forma fácil y ágil, como el mecanismo de un reloj suizo.
Tener las reglas del juego retributivo claro nos permite, por un lado, tener los argumentos objetivos frente a cualquier decisión salarial y, por otro, dar tranquilidad a los trabajadores, ya que conocen qué justifica su retribución, así como los pasos a seguir para aspirar a cobrar más.
Recuerda que la contraprestación económica es causa del contrato de trabajo y la importancia en su claridad es sinónimo de fiabilidad.
3. ¿Cómo crecemos?
Esta pregunta final de nuestra particular brújula del talento hace alusión a nuestras aspiraciones de progreso dentro de cualquier trabajo, lo que representa una de las motivaciones intrínsecas por antonomasia.
Las motivaciones intrínsecas son los motores que nos impulsan a dar nuestra mejor versión. Curiosamente son más poderosas que un buen salario, lo que no quita que éste deba ser digno para el desarrollo vital que todos queremos, tal y como hemos visto.
Querer ser más y mejores está en nuestra naturaleza humana. Trasladado a lo que aquí nos ocupa, tenemos que cuestionarnos cómo podemos crecer dentro del negocio. Para ello existe el plan de carrera profesional.
El plan de carrera es una herramienta que nos muestra cómo podemos progresar dentro de la organización de forma objetiva, con base en elementos técnicos, culturales y temporales. Es la hoja de ruta que, por ejemplo, nos revelará qué debemos hacer para llegar a responsable de departamento o a una posición directiva, en caso de que esas sean nuestras aspiraciones.
Progresaremos si hacemos mejor nuestro trabajo, si adquirimos más conocimiento, si damos mejor servicio, si asumimos más responsabilidades y si gano más experiencia. En definitiva, si cumplo con los méritos necesarios para dar un salto de categoría profesional, lo que también irá aparejado muy posiblemente de un aumento salarial y de mayores competencias.
En este punto he de decir que no todas las personas quieren evolucionar de la misma forma, lo que también ha de tenerse en cuenta.
Habrá quien tenga un perfil escalador y quiera ascender rápido.
También habrá quien quiera subir en el escalafón pero prefiera hacerlo de forma más pausada y meditada; los llamamos nadadores.
En tercer lugar encontramos a personas que no tienen interés en ascender porque no quieren asumir ciertas responsabilidades de liderazgo pero sí buscan ser las mejores especialistas. Son las que denominamos recolectoras.
Finalmente, hay quien desea ver mundo. Conocer otras disciplinas a través de otros departamentos u otros lugares que les permita adquirir nuevos conocimientos que posteriormente aprovecharán. Son las personas exploradoras.
Estos perfiles son muy beneficiosos por su diversidad pero deben tenerse en cuenta en la forma de abordar los planes de carrera. Por esta razón es esencial conocer a las personas con las que trabajamos más allá del puesto laboral, uno de los pilares de la Felicidad Eficiente empresarial sobre la que entraremos otro día.
En definitiva, el plan de carrera nos permite tener orden a largo plazo, garantizando el crecimiento sostenible del negocio y dando un mensaje claro a la plantilla: si quieres y trabajas, aquí tienes futuro.
Por supuesto hay más elementos a tener en cuenta, pero las tres preguntas que acabamos de ver son la guía indispensable que nuestras empresas deben seguir si queremos profesionalizarnos y dar el salto cualitativo que nos lleve a dejar el legado que soñamos. Será el inicio de la diferenciación, lo que haga que quieran trabajar con nosotros y lo que enamore a nuestros equipos para que brillen dando lo mejor que tienen.
Como siempre digo, ponerlo en práctica depende de ti, porque recuerda: las mejores cosas de la vida suelen encontrarse a una sola decisión.
How to Attract, Retain, and Win Over Top Talent
The 3 Questions Every Leader Must Answer About Talent
One day, we decide to start our company—alone or with partners. We are specialists or technicians in certain disciplines and, based on that, we begin selling what we know. Things start going well, we begin hiring because we need more hands, and then one day, something happens that no one warned us about.
We are no longer simply the specialist selling products or services to clients. Now we are someone leading a group of people who take up more of our time than our clients do. We are very good at the professional work itself, but no one has taught us about people management, leadership, or team direction—and that’s when all the problems begin.
The good news? There is a solution.
Here, I’m going to give you the talent management compass to guide you through your challenging entrepreneurial journey. Your goal will be to successfully answer these three questions when you have teams or people under your responsibility:
- Who are we?
- How do we pay?
- How do we grow?
Let’s dive into each of them.
1. Who are we?
This question defines your company culture—the DNA of your organization, the intangible elements that make people want to work with you instead of a competitor.
I assume you know yourself and understand how you operate. Your way of doing things shapes your business from the beginning. But as you grow, each new person you bring in comes with their own traits, which will inevitably reshape what you initially built—sometimes resulting in a new identity you didn’t see coming.
As humans, we come from different backgrounds, we see things differently, and we are guided by our own values.
Don’t you feel at home when you meet someone you instantly click with? Doesn’t it feel like you’ve known them forever? That’s what we commonly call “having a connection.”
That connection is nothing more than the result of shared behaviors, values, and perspectives. It creates comfort and trust, allowing us to be ourselves without fear of judgment. This should be the goal inside a company, because the result is a stronger sense of belonging and better performance. Harvard went further and published a study showing that workplace friendships can increase engagement by 50%.
How do we create that shared feeling so everyone truly identifies with the company?
- By defining a real company culture that serves as our guiding framework.
- By understanding our vision and purpose, and aligning both company and individual goals with them—so the shared destination is clear.
- By identifying the values that guide us through observing behaviors. These should emerge from actively listening to the team, so they feel that a piece of the company belongs to them—as part of something bigger.
Culture is an infallible thermometer. I’ve seen how even at the executive level, strong cultural foundations end up expelling the “bad apple” that doesn’t fit and tries to destabilize everything.
Remember: people choose to stay with you because of what you bring as a human being. Technical skills can be learned anywhere. What makes you unique is your team’s distinctive identity.
2. How do we pay?
This second question refers to the rules that define how people are compensated. Money is essential to life and a fundamental part of any employment relationship. Still, it’s always uncomfortable to talk about.
Think about how many times someone has asked you for a raise and your response was based on intuition. Think about when you’ve had to decide who to reward and relied on gut feeling. And think about how you decide why some people should earn more than others.
If none of this is grounded in clear rules and objective data, you’re heading for trouble—and both your business and your people will burn out.
To avoid being driven by mood or circumstance, you need to define why people earn what they earn, based on what merits, and whether they are paid fairly compared to both the internal and external market. This is where compensation policy comes in, along with role definition within an organizational structure, competency mapping by category, performance evaluation, and career planning—which we’ll cover next.
In simple terms:
- Define each role in an organizational chart and the competencies required.
- Define how much each role earns—and why.
- Define what justifies higher compensation and what needs to be done to achieve it.
Each of these policies and tools has its complexity, but the key lies in simplicity and in making everything fit together smoothly—like a Swiss watch.
Having clear compensation rules allows us, on one hand, to rely on objective arguments for any salary decision, and on the other, gives employees peace of mind. They understand what determines their pay and what steps they need to take to earn more.
Remember: financial compensation is at the core of the employment contract. Clarity here is synonymous with trust.
3. How do we grow?
This final question in our talent compass relates to our aspirations for progress within any job—one of the most fundamental intrinsic motivations.
Intrinsic motivations are what drive us to give our best. Interestingly, they are often more powerful than a high salary—though that doesn’t mean compensation shouldn’t be fair and sufficient for the life we want to build, as we’ve seen.
The desire to become more and better is part of human nature. Applied here, we must ask ourselves how people can grow within the business. This is where the career plan comes in.
A career plan is a tool that shows how someone can progress within the organization in an objective way, based on technical, cultural, and time-related factors. It is the roadmap that, for example, reveals what needs to be done to become a department head or move into a leadership position—if that’s the goal.
We grow by doing our job better, gaining knowledge, delivering better service, taking on more responsibility, and building experience. In short, by meeting the merits required to move up a professional level—typically accompanied by higher pay and greater responsibilities.
That said, not everyone wants to grow in the same way—and this must be taken into account.
Some people are climbers, eager to move up quickly.
Others want to progress but prefer a slower, more thoughtful pace—we call them swimmers.
Then there are those who are not interested in climbing the ladder because they don’t want leadership responsibilities, but strive to become top specialists—we call them gatherers.
Finally, there are explorers—those who want to experience different areas, departments, or even locations to gain new knowledge they can later leverage.
These profiles are highly valuable due to their diversity, but they must be considered when designing career paths. That’s why it’s essential to understand the people you work with beyond their job titles—one of the pillars of what I call Efficient Workplace Happiness, which we’ll explore another day.
Ultimately, a career plan brings long-term order, ensures sustainable business growth, and sends a clear message to your team: if you want it and you work for it, you have a future here.
Of course, there are more elements to consider. But the three questions we’ve just covered are the essential guide any company should follow if we want to professionalize and make the qualitative leap toward building the legacy we envision.
This is where differentiation begins. This is what makes people want to work with us. And this is what truly wins over our teams—so they can shine and give their very best.
As I always say, putting it into practice is up to you. Because remember: the best things in life are often just one decision away.